前言

十八年，一棵小樹苗可以長成參天大樹;十八年，一個哇哇大哭的孩童可以長成一個健碩的小伙子;十八年，很多人和事都會改變……然而，對于山東濟寧金鄉的經銷商汪時建來說，他用十八年的時間就干了一件事，開拓了金鄉的速凍食品市場。

從當初的只有他一個做速凍，到現在有二十多個經銷商分割市場，還不斷有新人進入;從最初的只有一個門店，到現在擁有二十多個分店，汪時建見證了金鄉速凍食品市場從無競爭到競爭激烈的整個過程，也親身經歷了當地消費者從抗拒到離不開速凍食品的整個過程。

作為一個在鄉鎮市場耕耘多年的經銷商，汪時建是如何開拓農村市場的，又有那些經驗和教訓值得借鑒?

產品：輕品牌，重價位

操作了多年農村市場的汪時建在實際操作發現，與城市消費不同，農村消費者對產品的品牌意識很淡薄，反而是更關注產品的口感和價位。

為豐富產品結構，目前汪時建代理的產品中，既有一線品牌，也有二三線，甚至更小企業生產的產品，但是，從產品銷量來說，在城市中占據絕對優勢地位的一線品牌在鄉鎮市場上賣不過小品牌。

他分析主要有兩方面原因。

首先，一線品牌賣的是全國市場，在產品口感上考慮的全國大多數消費者的口味，但從滿足某一具體區域消費者的需求來說，并不比小品牌有優勢。反而是一些中小企業和區域性企業，由于目標群體相對比較明確，產品口感更容易滿足某一特定區域的消費者需求，“最明顯的例子就是海鮮水餃。三全思念等大企業可能也會做海鮮水餃，但是和一些沿海區域專業做海鮮水餃的企業相比，銷量并不大。”

其次，由于廣告投入和品牌形象建設以及其他多方面原因，和負擔較輕的小企業相比，一線品牌的產品價位較高，而農村消費者又對價格極為敏感，因此從價位的角度考慮，一線品牌也不占優勢。目前，有些一線品牌在縣鄉市場上處于一個很尷尬的位置，一方面渠道下沉是大勢所趨，縣鄉市場不得不做，另一方面銷量不大，投入產出不成正比。于是，呈現出這樣一個怪圈：為了上量，就做活動，搞特價，廠家和經銷商都不賺錢，一旦不做活動，銷量立刻下降，不得已又開始做活動，從而讓本應偶爾為之的促銷活動，反而成了一種常態，整個模式呈現出一種病態的形勢。

但是，就連這種病態的銷量增長也極為有限。在縣鄉市場上，大型超市畢竟還是少數，更多是零售型的小賣鋪，這些終端是很少甚至從不做促銷活動的，這進一步削弱了一線品牌的影響力。

在以上認識的基礎上，汪時建認為，要操作好農村市場，必須得挑選口感好、價格公道的產品。

以一家小企業為例，這家企業位于河南一個縣里，名氣不大，產品的肉含量也不是很高，但是調味做的非常好，價位也便宜，消費者購買一次后，感覺這么便宜還能買到口感不錯的產品，就會覺得很值，從而形成重復購買。“消費者并不是真的要買多么便宜的產品，而是要買感覺占了便宜的產品，也就是好吃不貴的產品，這也是這個品牌的水餃銷量好的原因。”汪時建這樣總結縣鄉消費者的消費心理。

渠道：主動下沉，掌控終端　

1997年，汪時建在當地實驗中學旁邊開金鄉第一個冷凍食品批發部的時候，不曾想到18年后，他能做成當地最大的經銷商，更不曾想到，他每天都要與二十多個先后進入速凍食品行業的對手競爭市場。

汪時建表示，和剛開始做速凍食品的那幾年相比，現在縣鄉市場的競爭非常激烈，生意越來越不好做。“我剛開始做的時候，不論是生產廠家和經銷商都比較少，但是現在大家都擠破了頭往鄉鎮市場做。”最近幾年，每年都有新人進入經銷商陣營，但也每年都有人退出，在新舊人的交替中，汪時建則是始終屹立不倒的那一個。

這和汪時建不斷鞏固陣地，進行渠道下沉，掌控終端有重要關系。據了解，自2010年開始，鑒于農村市場的競爭越來越激烈，汪汪時建經過考察后最終確定的方式是開分店。他比較后認為，和其他方式相比，開分店有獨特的優勢，產品由總店統一配送，這意味著公司一旦有新產品，可以實現在所有店面的快速鋪貨，有利于公司政策的及時落實，產品的推廣力度也會更有力而到位。

汪時建堅持采用這種方式其實還有一個難言之隱。隨著進入縣鄉市場的企業和經銷商越來越多，市場秩序則越來越混亂，無底線的價格戰和惡性的竄貨讓他身心俱疲。他堅持采用分店模式，除了看好其優勢外，也是想借助自己的力量，在下轄的范圍內建立一個相對有序的發展環境，促進當地速凍食品行業的健康良性發展。“終端在我手里，我定游戲規則，產品質量不能太差，價格得合理，禁止竄貨，這樣既保護了廠家的利益，也保護了經銷商和消費者的利益，是一個多贏的局面。”

個人中得有9個知道實中冷食。”

據了解，目前的23個分店采用的是直營與加盟相結合的模式，主要承擔當地批發和零售業務。鑒于鄉鎮市場銷售網點零星分布的特點，每個門店的輻射范圍較為有限，主要是周邊一公里范圍內的客戶。“輻射范圍小，物流成本低，而且服務半徑小，針對性強，有利于及時配貨和幫助客戶解決問題，做好服務工作，有利于增加與客戶的黏性，減少客戶流失的幾率。”

趨勢：順應潮流，引導升級

汪時建最早是從冷飲起家的，后來又引入了海鮮、燒烤串類、火鍋料丸子、速凍米面制品等多個品類，“和速凍相關的產品，我幾乎都有。”

談到產品結構不斷完善的過程，汪時建表示更多地是出于順應消費者消費結構變化而為。

“冷飲是一個不分階層的產品，不論在城市還是農村，夏天都想吃個涼的，這是毫無疑問的，只是消費能力不同罷了。所以，我最早是從幾毛錢的冷飲開始做的，后來，隨著農村消費能力的提升，逢年過節的時候，人們都會買點海鮮吃個新鮮，我就逐漸加入了冷凍海鮮，比如凍魚，凍蝦等。后來，城市中吃燒烤，吃火鍋的習慣流入農村，我就又在原產品的基礎上，增加了燒烤類和火鍋料等產品，銷售情況都很不錯。”

除了消費者飲食結構的變化外，分店和二批商的客戶也是汪時建不斷完善產品結構的動力之一。“總店是負責給分店配貨的，如果分店需要某產品，總店卻沒有，分店就可能會找其他人配貨。萬一找的這個廠家質量不是那么好，那么影響的最終還是我們實中冷食的牌子，不利于我們公司的長遠發展。因此我們會不時地跟分店和二批商溝通，了解他們的需求，根據實際條件，對產品結構進行調整。”

除了調整產品結構外，汪時建做的更值得關注的一點是，在他的引導下，實中冷食不斷地引導著農村的產品進行升級換代。

“最早的時候，縣鄉的消費能力都是很低的，賣的水餃都是兩塊多錢一袋的，但是，現在，這種消費結構正在發生變化，目前，三塊多到四塊錢一袋的產品，是農村消費的主體，我們正引導消費者向五塊錢一袋的產品邁進。”汪時建稱，在引導消費者消費升級的過程中，最主要的就是要告訴消費者，這個產品為什么貴，讓他們覺得貴的值得，另外，還得不斷進行試吃活動，讓消費者“耳聽為實，眼見為實，口試也為實”，只有這樣，消費者才能真正接受，并有持續購買的欲望。

不過引導消費升級是一個持續培養的過程，并非一朝一夕可以實現的，要具備長期培養的心理準備。

“五塊錢一斤的水餃在農村還能賣的動，我相信全國也找不出幾個這樣的市場，這就是我們不斷引導消費升級的結果。”汪時建對于這一結果頗為自豪。