你可能不認識這個人，但你肯定聽過他的名字——楊國福。

全國有5000多家加盟店，覆蓋34個省級行政區;每年新增店面1000家，平均每天約開3家新店;開創按斤稱重的售賣方式;單店單日最高營業額4萬元……這就是楊國福和他的麻辣燙所創造的奇跡。

這位因麻辣燙而家喻戶曉的幕后掌舵者，到底是個什么樣的人?他又是如何與麻辣燙結緣，把這個四川美食從東北發揚光大的?帶著這些問題，冷凍食品傳媒采訪了楊國福麻辣燙創始人楊國福。

對麻辣燙進行“三次革命”

“這是個很低調的人。”采訪楊國福之前，他已經給冷凍食品傳媒留下了這種印象。作為一個擁有5000多家加盟店的知名企業家，楊國福本人很少在媒體上露臉，資料也少得可憐。

淺色西裝，中等個頭，花白的頭發，滿臉和煦的笑容，盡管為了四川工廠開業事宜，已經連續一個月沒有好好休息，可是楊國福的精神依然很好。新廠投產當天，他還要接待七八波來自各方的客戶。

回憶與麻辣燙的“初次相遇”，楊國福記憶猶新。當時是2000年，在哈爾濱一個半地下室的小店里，他對麻辣燙“一見傾心”，“覺得這個肯定有前途”。現在回想起來，楊國福認為那就是商人的一種直覺。

自那時起，楊國福對麻辣燙進行了“三次革命”。

第一次：革湯料的命，打造“可以喝湯”的麻辣燙

“傳統麻辣燙湯汁口味偏重，所以很多人覺得麻辣燙是垃圾食品，吃多了不健康。我們做了上千次試驗，通過在底料中添加冰糖和奶粉，讓湯汁呈現出奶白色，(口味)咸中帶甜，創造了可以喝湯的麻辣燙。”楊國福介紹，為了滿足不同顧客的口味差異，他們還提供調味盒，讓顧客自己添加辣椒、麻油等。

楊國福認為，“可以喝湯”將麻辣燙帶入了一個新時代。之前，麻辣燙給顧客的印象是垃圾食品，但“可以喝湯”則讓它徹底撕掉了這一標簽。冰糖、奶粉等優良食材的加入，大大提升了麻辣燙的營養成分，使其成為健康營養的代名詞。

“當時麻辣燙還是按碗賣的，一碗三塊錢。有的顧客吃一碗麻辣燙，可以續上兩三次湯。”楊國福回憶道。

第二次：革售賣方式的命

楊國福介紹，最早時麻辣燙按碗售賣，3元一碗，后來每碗漲至4元、5元。楊國福麻辣燙很快遇到了瓶頸，“房租、人工等各項成本都在上漲，客單價卻始終不敢漲”。

為了改變這種情況，楊國福創新性地推出了稱重計費的售賣方式。“一方面，消費者自主性提高，可以根據喜好自主選擇菜類;另一方面，他們還可依據食量選擇重量，吃的多費用就高，吃的少費用就低，避免了漲價所帶來的客流量減少等問題。”這種形式開創了按斤稱重先河，當前仍被眾多麻辣燙店所沿用。

第三次：革店面環境的命

傳統麻辣燙店通常就餐環境較差，衛生狀況堪憂。而楊國福麻辣燙在創立之初，就針對主要消費群體為年輕人的特點，堅持店面環境干凈整潔，裝修風格簡潔明快，給消費者提供優良的就餐環境。

力主投建新廠，打造供應鏈體系

“楊總有時候挺執著的。”楊國福麻辣燙副總經理徐明哲這樣評價楊國福。自6年前大學畢業后，徐明哲就一直跟在楊國福身邊，被認為是最了解楊國福的人之一。他告訴冷凍食品傳媒，楊國福很喜歡看戰爭類書籍，很佩服那些堅持到底、永不放棄的英雄人物。

楊國福的執著在建設四川工廠這件事上，表現得特別明顯。

“建廠屬于重資產投入。我們擔心工廠建好后，產能無法充分釋放成為企業負擔，所以，大多數人傾向于通過外采來代替自己生產。”徐明哲回憶說，2016年，楊國福提出要在四川建工廠時，遭到了很多管理層的反對。對此他并不在乎，拿出“舌戰群儒”的氣勢，力排眾議，投建新工廠。

“楊國福麻辣燙想走得更遠，這是必須選擇的一條道路。只有打造自己的供應鏈體系，才能擁有核心競爭力。”談到當初的反對聲，楊國福解釋說，外采確實不需要重資產投入，但標準化程度會大大降低。作為一家餐飲連鎖企業，產品口味的標準化是衡量管理能力的第一要素。以花椒為例，同樣都是花椒，品種、產地、出產月份不同，口味差異會很明顯，如果任由各門店自助采購，就沒法保證口味標準化了。

“味道是楊國福麻辣燙的靈魂，我們必須牢牢掌握在自己手中”。

據了解，已經投用的楊國福四川工廠占地48畝，建筑面積43000多平方米，堅持高標準建廠原則，從德國、日本等國引進了世界領先機器，在很多環節上實現了無人化操作。目前，一期工廠已進入試產階段，等到完全投用后，年產值可達3億元;產能完全釋放后，除了自用外，還將供給外部有需求的企業。

每年拒絕 多家加盟商

每年開1000家新店，這是讓業內驚嘆的“楊國福速度”。這個數字什么概念呢?意味著楊國福麻辣燙每天有將近3家店開業。即使是西式快餐巨頭——肯德基、麥當勞，在中國大陸的開店速度也不過每年500家和250家。

“你只知道，我們每年新增店面1000家。可你知道，我們每年拒絕的加盟商有多少家嗎?5000多家!”徐明哲說。

這和楊國福麻辣燙對加盟商嚴格的審核條件有關。首先，他們得認同楊國福麻辣燙的經營理念，有做好產品的初心和匠人精神。其次，他們要愿意接受總公司管理，按照要求運營。

當前，楊國福麻辣燙在加盟方面，采用的是代理制度，在全國設有17個代理商，由這些人對想要加盟的人進行審核。

“我們的代理商幾乎都是從加盟商成長起來的，他們最清楚公司的優勢和特色，也最明白加盟客戶的顧慮，能夠更有針對性地進行輔導。”徐明哲說。

在四川工廠開業慶典上，作為代理商代表發言的劉繼武就是一個典型案例。他位于哈爾濱五常市的加盟店，曾創造單店一天營業額超4萬元的業績。在這個背景下，劉繼武從加盟商轉型為代理商，帶領更多人走上致富道路。

楊國福坦言，這套制度是付出高昂學費后才習得的。早期，楊國福麻辣燙的加盟政策很寬松，多是親戚朋友加盟。后來，他們發現這種模式很難管理，就把所有加盟項目停了兩年，重新梳理加盟方式和管理模式，之后楊國福麻辣燙進入了發展快車道。

隨著加盟店數量不斷增多，楊國福表示，楊國福麻辣燙的部分店面確實存在管理不到位的情況。“我們有著不可推卸的責任，這一點不可否認。如何打破‘成也加盟，敗也加盟’，我們也在探索中。作為一家負責任的中式連鎖快餐企業，我們愿意接受各方監督，一旦出現問題，會迅速要求涉事店面進行整改，給消費者一個交代。”

“有底線，才有發展空間。”楊國福表示，未來將繼續嚴把加盟關，做好消費者食品安全的第一個“把關人”。

凍品標準化是未來努力的方向

俗話說“生于憂患，死于安樂”，即使處于快速發展期，楊國福也始終懷有一種憂患意識。而未來，他要重點攻克的就是凍品的標準化。

“當前，基本上花椒、麻油、辣椒、奶粉等食材，都是由總部統一采購，再配送到各門店。”他介紹，當前楊國福麻辣燙在全國有哈爾濱、上海等9大物流配送基地，負責全國范圍內各門店所需的調料，蔬菜由各門店自采，不過凍品的采購最麻煩。“我們考慮過由總部集中采購凍品，然后像調料一樣，配送到各門店，但是難度有點大。”

凍品對冷鏈依賴性很強，且各門店所需凍品品類多量小，因此配送問題始終很難解決。“凍品需要冷鏈運輸，意味著調料不能和它一起配送。并且各門店所需的量又不大，很難滿載，從而導致資源浪費和運輸費用攀升。”徐明哲說，楊國福麻辣燙除了部分店面處于上海、廣州等一線城市，更多地仍在三四線城市甚至縣城，這進一步增加了凍品配送的難度。

當前，僅少部分門店由總部統一配送凍品，大多采用的是“總部推薦、門店自采”模式。“總部跟一些大型火鍋料企業合作，由它們推薦當地代理商，然后各門店去代理商那里采購。”楊國福坦言，這種模式的弊端也很明顯，不能保證每家店用的產品一樣。

“當然，我們也知道集中采購既節約了成本，又提高了標準化程度，但是具體怎么解決最后一公里的配送問題，仍然需要整個行業共同探索。”楊國福說。

在四川工廠開業慶典上，楊國福邀請了多家火鍋料企業老總，如安井食品總經理張清苗、惠發食品董事長惠增玉、海霸王食品董事長莊榮德等，他們就下一步如何更好地合作，更好地解決凍品集中采購的問題進行了商談。

“標準化始終是困擾中式連鎖快餐的頭號難題，而凍品又是難題中的難題，下一步，楊國福麻辣燙的重點工作，就是實現凍品的標準化。”楊國福表示。

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